Страницы


20. Другие методы анализа - Матрица General Electric, Shell и Ansof.

1. Техника General Electric
Для целей анализа продуктового портфеля матрицы используются в параметры: привлекательность рынка и бизнес-позиции. Впервые эта матрица используется General Electric и известен как матрица GE. Он принимает во внимание влияние большое число факторов, тем самым преодолевая некоторые недостатки БКГ матрицы. О. В. Гордость и Феррелл государственной модели, как "рыночные позиции активного бизнес-модель".
Матрица выражает отношения между сильными фирмы, - в частности, стратегические экономические центры и привлекательность сектора в рамках. Факторы, которые образуются сильные стороны компании являются: доля рынка, качество, эффективность производства, репутации, цены и т.д. С другой стороны, факторы, определяющие привлекательность подотрасли ограничен продажами, ежегодный рост производства Требования для инвестиций, изменения в научный прогресс, и т.д.
Первое значение - бизнес положение организации может быть оценена на следующие факторы: доля рынка, рост доли рынка, качества продукции, имидж бренда, рекламная эффективность, мощность, эффективность, стоимость и т.п..
Второе значение - привлекательный рынок можно оценить на следующие факторы: общий размер рынка, темпы роста показателей рынка к прибыли по балансовой стоимости, интенсивность конкуренции, технологических требований, инфляция уязвимость воздействия на окружающую среду, социальную политические и правовые условия.
Из этого содержания зависимости от того, показывает, что учитывать факторы БКГ Матрица - доля рынка и рост рынка.

В матричной форме GE девять секторов, которые делятся на три зоны. Для квадранта каждой зоне даются различные маркетинговые и управленческие стратегии.
Первая зона включает в себя секторы 1,2 и 4. Для изделий из этих секторов характерны высокая привлекательность и сильные позиции на рынке. Стратегии для них будут инвестированы в целях сохранения и строить.
Второй площадь квадранта 3,5 и 7. В этой области организация применяет избирательный инвестиций и стремятся реализовать доходов. Характерной особенностью этого района является то, что одна из переменных является слабой позиции.
Третья зона включает в себя 6,8 и 9 секторов. Здесь, как переменные находятся в слабой позиции, и поэтому организация должна быть ориентирована на стратегию доения и закрытия.
Отсюда можно сделать вывод, что успех организации зависит от обеих переменных одновременно. Организация будет успешным, если он имеет сильные конкурентные преимущества на привлекательных рынках. Успех сомнительно, если организация имеет прочные позиции на привлекательных рынках или слабость привлекательным рынком.

2. Матрица Shell политического руководства.
Она имеет два измерения вертикального конкурентоспособность и перспективы прибыльных секторов по горизонтали. Девяти ячеек матрицы предлагают различные возможности и проблемы, так что размещение продукта в соответствующее поле при условии, руководящие приоритеты в их стратегического развития.
Наконец, следует уделять некоторые методологические опасности эффективной маркетинговой этих моделей: первое обсуждение проблемы относится к тому, что факторы должны быть включены в переменную и как оценивать индивидуально, так и в целом. Это особенно верно для матрицы GE.
Расчленения матрицы областях и ориентации клеток и продукцию из одного положения в другое, также спорно. Поводом для обсуждения возможных различий в правилах, которые могут применяться к данной ситуации.
Подержанные значения из каждой матрицы нуждаются в тщательном исследовании. Например, часто роста рынка и доля рынка может быть основанием для многих организаций склонны к отходу от малого бизнеса и бизнес-услуги. Как правило, малые предприятия полагаются на небольшие определенную нишу, а затем доля рынка незначительна. Для бизнес-услуг является более важным, совместимость, качество, простота обслуживания и другие., Тогда как бизнес-индустрии продуктовой линейки.
Хотя эти модели описаны в литературе, они все еще не нашли широкого применения на практике. Причиной этого является возможность для их эффективной реализации на практике, несмотря на то, что их концепция дизайна проста. Моделирование показывает, сильными управленческими навыками и усилий, анализа и оценки по идентификации переменных и они включают в себя измеримые факторы. Самое главное вы должны знать, что эти модели являются инструментами, которые помогают решению, а не ряд правил, которые приводят к неизбежному решений и выводов.

3 Matrix Ansof
Компания часто стремится продаж и прибыли выше, чем ожидалось. Проблема в том, как она растет быстрее, чем позволяют существующие бизнес. Одной из возможностей является компанией, чтобы найти новых условиях роста текущей деятельности (интенсивный). Другим вариантом является приобретение компании или бизнеса, связанные с ее текущей деятельностью (Integrated Development). Третий вариант заключается компании расширить свои деловые отношения с другими, чем нынешние (диверсификация).
Интенсивное развитие допустимо, если компании не используют весь потенциал продукта он создал и приобрел рынка. Анализ проводится с использованием Игорь Ansof матрицы - ". Варианты продуктов / рынков" матрицей Как уже известно, альтернативных маркетинговых стратегий, четыре - проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, диверсификация.

Интегральное развитие возможно, если промышленность, которая принадлежит компании является перспективным, и компания смогла увеличить объем продаж, контролируя деятельность своих партнеров. В регрессивную интеграцию фирмы поглощают поставщиков или увеличения контроля над ними. В постепенной интеграции системы распределения захватывает и увеличивает контроль над ним. В горизонтальной интеграции отозвать или находятся под контролем конкурентов.
Диверсификация применяется, когда в маркетинговой среде есть больше возможностей для увеличения прибыли компании и за ее пределами условия более привлекательными. Варианты соответственно горизонтальные, вертикальные, концентрическими, диверсификацию (корпоративные, конгломерат) диверсификации.
По аналогии с военной стратегии, маркетинговые стратегии могут быть классифицированы как наступательные или оборонительные. В наступательной маркетинговой стратегии есть варианты обычного или нетрадиционного наступление фронтальной или фланговой атаки.
Оборонительная маркетинговых стратегий, связанных с подвижными и неподвижными обороны, отступления и контратаки. Международный опыт показывает, что применение стратегий защиты в большинстве случаев дешевле и выгоднее для компаний и их подразделений.